El problema no es que midas poco, es que mides tarde
Cierras el mes. Revisas los números EBITDA, margen, rotación y están fuera de rango.
Convocas al comité. Y todos, sin excepción, se enteran ahí cuatro semanas tarde de que no llegaste al resultado.
Este es el patrón que más veo en empresas medianas: comités llenos de métricas que miden lo que ya pasó, y vacíos de métricas que miden lo que puedes cambiar hoy. Mides con precisión lo que ya no puedes cambiar.
Si tu tablero o dashboard solo tiene métricas de resultado utilidad, margen, facturación, NPS , tu equipo está condenado a enterarse tarde.
- Las métricas de resultado (lagging) confirman lo que ya pasó.
- Las métricas de acción (leading) son las que tu equipo puede mover con decisiones concretas esta semana.
Sin este balance, la mejor estrategia se convierte en una autopsia mensual.
Por tal motivo, te comparto 3 puntos clave para tomar en cuenta:
1.Establece un balance:
Un análisis de McKinsey sobre indicadores de eficiencia y efectividad establece la regla operativa: Los indicadores leading permiten actuar proactivamente, mientras que los lagging solo miden el pasado. Recomiendan un rango de 3 a 8 métricas por nivel, con el criterio SMART: simples, medibles, accionables, relevantes y oportunas. (1)
Implicación: si tu comité revisa 20 KPIs y 18 son de resultado, estás sobremidiendo el pasado y submidiendo el futuro.
| Área | Lagging — Lo que ya pasó | Leading — Lo que puedes cambiar hoy |
|---|---|---|
| Comercial |
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| Clientes |
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| Finanzas |
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| Operaciones |
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| Talento |
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| ↓ | ||
| Ejecución estratégica |
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2.La cascada correcta – de lo grande a lo pequeño:
Tomemos un caso típico: la empresa quiere ser más rentable. El comité revisa el EBITDA. Pero el equipo comercial no mueve el EBITDA directamente mueve cotizaciones, reuniones, cierres. Cada cotización enviada esta semana es una palanca leading que impacta la facturación del próximo trimestre y el EBITDA del próximo año. Si al equipo comercial solo le pides «cierres», le pides el resultado, no la palanca.
La regla de oro: por cada meta anual (resultado), define 2 a 3 métricas de acción que el equipo pueda mover semanalmente y que estén causalmente conectadas al resultado.
3.No destruyas la cultura de proactividad en tu empresa.
McKinsey advierte explícitamente que apoyarse demasiado en indicadores lagging crea una cultura reactiva. Cuando el resultado llega, ya no hay margen de intervención. El equipo aprende a reportar lo que pasó, no a mover lo que va a pasar. (1)
Atención: si en tus juntas semanales pasas 80% del tiempo explicando por qué el resultado del mes anterior fue lo que fue, tu tablero está mal diseñado. No es un problema de las personas.
¿Qué hacer esta semana?
- Toma tu tablero corporativo actual y clasifica cada indicador en dos columnas: leading o lagging. Si más del 70% son lagging, tienes el diagnóstico.
- Para cada meta anual, escribe la pregunta: «¿Qué comportamiento semanal, si lo movemos, mueve esta meta?» La respuesta es tu métrica leading. Máximo 2 a 3 por meta.
- Cambia una pregunta en tu junta semanal: reemplaza «¿cómo vamos con el resultado?» por «¿cuál fue la métrica de acción de la semana y hacia dónde se movió?» Es un cambio de una línea que cambia toda la conversación.
Pregunta incómoda para ti: Cuando le pides «más cierres» a tu equipo comercial, ¿les estás dando también las 2 métricas leading que sí controlan o solo el resultado que no controlan?
## Fuentes
1 (McKinsey, 2017, https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/gauging-internal-efficiency-and-effectiveness-with-leading-and-lagging-indicators)*
Autora: Madeleine Silva | ? OKR Coach y Fundadora de Resultados 360 |OKR Coach, MBA, PMI ACP, PMS
